Nell’era dell’AI l’impresa non può “dimenticare”: il reverse mentoring non basta

La vera sfida nella gestione delle aziende, ancor prima di decidere quali attività affidare all’intelligenza artificiale, è comprendere come far dialogare chi ha costruito competenze, linguaggi e aspettative in epoche profondamente differenti. L’algoritmo non sostituisce chi possiede la conoscenza, né replica il giudizio maturato con l’esperienza; solo se l’impresa decide quale conoscenza custodire, chi debba validarla e secondo quali criteri aggiornarla può ridurre, semmai, la distanza tra chi sa e chi deve ancora imparare. In assenza di queste scelte di governance, l’IA non conserva la memoria dell’organizzazione, ma ne moltiplica soltanto i frammenti. Il reverse mentoring può dare a questo processo una forma concreta e crea lo spazio nel quale esperienza e innovazione possono riconoscersi, interrogarsi e migliorare reciprocamente. In questo nuovo contesto, qual è il ruolo della consulenza professionale?

Un’impresa automatizzata non è detto sia anche la più intelligente. La vera sfida, ancor prima di decidere quali attività affidare all’intelligenza artificiale, è comprendere come far dialogare nelle aziende chi ha costruito competenze, linguaggi e aspettative in epoche profondamente differenti. Un algoritmo può rendere più rapida la selezione dei candidati, supportare la valutazione delle performance e facilitare l’organizzazione dei turni, ma non impedisce all’impresa di perdere conoscenza ogni volta che una persona sceglie di lasciarla.Nelle organizzazioni convivono quattro generazioni e l’illusione di molti imprenditori è che sia sufficiente collocarle nello stesso organigramma affinché riescano davvero a comprendersi e collaborare.Nelle PMI, ad esempio, lavorano insieme professionisti che hanno costruito la propria identità prima della trasformazione digitale e giovani abituati all’accesso immediato alle informazioni e a modalità di apprendimento mediate dalla tecnologia digitale. Questi ultimi appaiono più esposti alla fatica di sostenere responsabilità che non siano accompagnate da libertà nella gestione del tempo e chiare prospettive di crescita. I dati restituiscono con evidenza questa fragilità.Nel 2025 il turnover della Gen Z in Italia si è avvicinato al 46%, risultando più che doppio rispetto a quello dei Millennials e quasi triplo della Generazione X.Anche a livello europeo, la permanenza media dei lavoratori più giovani nella stessa organizzazione, soprattutto nei primi anni di carriera, risulta sensibilmente inferiore rispetto a quella delle precedenti generazioni. Il vero divario, all’interno degli organigrammi, non si misura soltanto nella distanza anagrafica, nondimeno, molte imprese continuano a utilizzare le medesime leve motivazionali per persone che attribuiscono valori dissimili a stabilità, autonomia, benessere, formazione e opportunità di carriera. Le etichette generazionali diventano pericolose, tuttavia, quando si trasformano in scorciatoie di giudizio. La maggiore mobilità dei giovani e l’elevato turnover vengono spesso interpretati come incapacità di assumere impegni duraturi. È una spiegazione comoda, perché confonde l’analisi con un alibi e trasferisce la responsabilità su chi decide di andare via, anziché sull’organizzazione, che evita così di interrogarsi sulla propria capacità di trasmettere valori, costruire appartenenza e offrire un equilibrio sostenibile tra vita e lavoro.Quando una persona lascia un’azienda, l’impresa affronta un costo che raramente viene calcolato per intero. Alla ricerca e selezione si aggiungono i tempi di inserimento, la formazione iniziale e il maggiore carico di lavoro che ricade sul team.È su questo terreno che l’IA può assumere una funzione meno scontata e diventare un’infrastruttura a sostegno della memoria organizzativa. Può rendere interrogabili documenti, errori altrimenti non tracciati, aiutando a trasformare esperienze individuali in materiali di apprendimento condivisi. L’algoritmo, eppure, non sostituisce chi possiede la conoscenza, né replica il giudizio maturato con l’esperienza; solo se l’impresa decide quale conoscenza custodire, chi debba validarla e secondo quali criteri aggiornarla può ridurre, semmai, la distanza tra chi sa e chi deve ancora imparare. In assenza di queste scelte di governance, l’IA non conserva la memoria dell’organizzazione, ma ne moltiplica soltanto i frammenti.Il reverse mentoring può dare, a questo processo, una forma concreta. Il professionista più giovane trasferisce al senior familiarità con gli strumenti digitali e con le nuove tecniche di condivisione e ricerca delle informazioni. Il senior restituisce conoscenze tacita, spiegando perché una procedura è nata, quali eccezioni si sono consolidate nel tempo, quali segnali anticipano una criticità e quali conseguenze possono derivare da una decisione erronea. Il reverse mentoring crea lo spazio nel quale esperienza e innovazione possono riconoscersi, interrogarsi e migliorare reciprocamente.Il trasferimento di knowledge, nel reverse mentoring, è esponenzialmente produttivo quando diventa una routine organizzativa. Non si tratta, dunque, di invertire le gerarchie o di attribuire a ciascuna categoria generazionale competenze esclusive, ma di riconoscere che nessuna generazione possiede da sola l’intero sapere organizzativo. Il passaggio dalla memoria individuale a quella organizzativa non avviene, tuttavia, per semplice accumulo e trasferimento di dati. Un algoritmo può generare una procedura, ma difficilmente può riconoscere quando sia opportuno discostarsene, quali conseguenze possano derivare da una decisione e chi debba assumerne la responsabilità. Un archivio digitale, se non viene governato, conserva insieme informazioni utili, contenuti ormai superati, errori e procedure mai perfezionate.In questo ambito la consulenza può recuperare una funzione distintiva: il libero professionista non può limitarsi semplicemente a suggerire un software o un nuovo cruscotto direzionale, ma dovrà spingersi fino ad individuare dove risiede la conoscenza critica, quanto costa perderla, quali regole siano necessarie per custodirla, aggiornarla, condividerla e in quali passaggi, nell’ottica della continuità aziendale, si interrompe il dialogo tra generazioni.Tutto ciò richiede un cambio di postura. Bisognerà imparare a misurare ciò che davvero rafforza la competitività dell’impresa nel tempo, facendo emergere la conoscenza tacita, favorendo il passaggio generazionale e riducendo la dipendenza da competenze custodite esclusivamente nei singoli individui o peggio nel cuore di una macchina.La perdita di memoria organizzativa non è soltanto, dunque, un problema informatico, ma un rischio manageriale che incide sulla continuità e sulla sopravvivenza stessa dell’impresa. Senza il giudizio dei liberi professionisti e il confronto con chi governa l’impresa, anche il sistema più evoluto rischia di generare una rappresentazione sofisticata dei problemi senza fornire alcuna soluzione.La sfida, allora, non sarà, per i liberi professionisti, limitarsi a diventare intermediari di tecnologia, ma amministratori di una parte della conoscenza che l’impresa, altrimenti, rischia di dimenticare.Un’organizzazione che sommariamente automatizza processi e moltiplica dati, ma che perde memoria ogni volta che una persona l’abbandona, non diventata più intelligente, ha soltanto digitalizzato la sua fragilità, dimenticando ciò che le persone hanno imparato.Copyright © - Riproduzione riservata

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Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/quotidiano/2026/08/29/impresa-non-dimenticare-reverse-mentoring-non