Il tema degli adeguati assetti organizzativi, amministrativi e contabili è venuto alla ribalta, in maniera preponderante, a seguito dei precetti introdotti in tal senso dal Codice della crisi. In proposito, a parere di chi scrive, un idoneo insieme di procedure, presidi e strumenti dedicati al buon governo dell’impresa dovrebbe far parte del corredo di tutti gli imprenditori, non solo perché il legislatore ne impone la realizzazione ma, soprattutto, perché consente di migliorare l’efficienza e garantisce maggiori possibilità di sviluppo sostenibile.

Si parla sempre più spesso, nei contesti professionali e negli incontri imprenditoriali o nelle testate specialistiche, delle modifiche introdotte dal nuovo Codice della crisi (art. 375, comma 2, D.Lgs. n. 14/2019) per l’emersione tempestiva della stessa.

Il tema è, quasi sempre, affrontato dal punto di vista della compliance alla normativa e alle conseguenze, indubbiamente gravi, del relativo mancato rispetto.

Come dar torto a questa impostazione? In effetti, si spazia dalla possibile revocabilità degli amministratori, alla responsabilità personale in caso di insolvenza. Conseguenze in grado di far tremare i polsi di qualsiasi imprenditore.

In questo quadro, vorrei cercare di dare una lettura differente alla norma, ribaltando gli obblighi in opportunità.

Perché, vi chiederete voi?

Perché sono convinto che, spesso, quando qualcosa è calato dall’alto e ci viene imposto, venga da noi percepito in chiave negativa quand’anche, in estrema ratio, non lo sia. Probabilmente è un retaggio della nostra mente che predilige scelte libere.

Allora vorrei cercare di guidarvi in un percorso che vi porti a una scelta libera e consapevole per l’introduzione, nella vostra impresa, di adeguati presidi che ne garantiscano lo sviluppo e la sussistenza nel lungo periodo.

Proprio così, perché dal mio punto di vista e, credo, dal vostro, l’impresa rappresenta la realizzazione di un sogno, di una vita, i cui benefici effetti si propagano dal suo creatore fino a tutti gli stakeholders.

Del resto, la parola stessa “impresa”, al di là della definizione di attività economica organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni e servizi, riporta alla nostra mente azioni importanti, gloriose, epiche.

Qualsiasi imprenditore vede la sua impresa, grande o piccola che sia, alla stregua di un figlio. Allora perché non introdurre in azienda tecniche che ci consentano di migliorare l’efficienza, i risultati e di garantire uno sviluppo sostenibile?

Vista in questa prospettiva sono certo che sfuma il concetto di “obbligo normativo” e si accentua quello di opportunità.

Percorso di sviluppo e possibili strumenti

Fatto questo passaggio fondamentale, che ci consente di approcciare lo scenario con una maggiore disponibilità e ampiezza mentale, proviamo a intraprendere insieme un percorso virtuoso verso l’implementazione dei famigerati “adeguati assetti”.

Gli adeguati assetti vorrei fossero individuati in quella pluralità di azioni tali da garantire non solo la tempestiva emersione dei segnali di crisi, ma, prima ancora, una corretta ed efficiente gestione e lo sviluppo sostenibile dell’impresa.

Gli ambiti in cui dobbiamo muoverci spaziano dalla strategia alla produzione, dalla sicurezza sul lavoro alla privacy, dal modello di governance finanche alla gestione del magazzino, passando per rappresentazioni numeriche e modelli di business. Il legislatore ha cercato di riassumere tutte queste sfaccettature negli ambiti amministrativo, organizzativo e contabile.

Chiaro è che non c’è una ricetta univoca poiché l’adeguatezza dipende dal contesto, dalla complessità e della dimensione dell’azienda.

Come dicono gli amici che si occupando di food & beverage, l’appetito vien mangiando: una volta capiti e apprezzati i miglioramenti e i risultati ottenuti, sarà l’imprenditore stesso ad alzare il livello minimo di presidi e procedure che reputa “adeguati”.

Sicuramente è opportuno che vision e mission, di norma chiare nella testa di ciascun imprenditore, siano formalizzate e comunicate internamente ed esternamente, per esempio attraverso un funzionale sito web. Sito web che ben potrebbe riportare anche il codice etico, altro documento fondamentale per garantire un corretto approccio nella gestione e che, sempre più spesso, risulta necessario e richiesto dai clienti di maggiori dimensioni, ma non solo, alla propria supply chain.

L’organigramma e il mansionario è buona prassi che siano redatti e distribuiti al proprio interno, in modo che siano chiare le funzioni, le deleghe e le attività di ciascun reparto. In mancanza si assiste, spesso, a sovrapposizioni o, peggio ancora, a vuoti che possono comportare rischi, anche gravi. Una buona separazione delle deleghe è opportuna per ridurre i rischi di frode interna.

Non possiamo dimenticare i temi ESG (Environment, Social and Governance), sempre più attuali e, per quanto non ancora obbligatori per la maggior parte delle PMI, richiesti dalle grandi aziende alla propria filiera di fornitura e dalle banche che, a parità di rischio, preferiscono allocare risorse sulle aziende più virtuose. Dal lato Governance, ad esempio, un consiglio di amministrazione composto da soggetti di adeguata professionalità è preferito all’organo monocratico, sia perché garantisce maggiore continuità aziendale, sia per le maggiori competenze che può esprimere.

Il tema della privacy deve essere adeguatamente affrontato, non solo per le pesanti sanzioni che può comportare, ma anche per il rischio reputazionale che ne dipende. Pariteticamente deve essere gestito il rischio di frodi e violazioni informatiche.

Opportuno eseguire uno screening dei rischi aziendali e approntare adeguate procedure di monitoraggio e di gestione degli stessi (risk assesment). Per esempio: rischi di frode, rischi fiscali, sicurezza sul lavoro, rischi di liquidità, rischio tassi di cambio, rischi di inquinamento ambientale e, non ultime, normative specifiche che possono impattare in maniera dirompente sugli scenari aziendali. In questo contesto è indispensabile adottare, per quanto possibile, adeguate strategie di coperture e polizze assicurative che mitighino i rischi.

Un’indagine molto pratica che risulta essere particolarmente utile è quella della Centrale Rischi (CR), presso Banca d’Italia, da cui è possibile ottenere rilevanti informazioni relative ai rapporti con gli istituti di credito e il mondo finanziario in generale.

Con riferimento alla responsabilità a carico degli Enti per i reati commessi a vantaggio o nell’interesse dell’impresa, l’optimum è arrivare all’introduzione del modello 231 che garantisce un’adeguata prevenzione e assicura, a determinate condizioni, l’esimente dall’applicazione delle sanzioni.

Il controllo di gestione

Implementare attività di controllo interno è una buona prassi che fornisce ottimi risultati in termini di prevenzione, efficientamento e miglioramento dei risultati. Funzione, tra l’altro, che ben supporta l’organo di controllo (Sindaco o revisore) la cui nomina, ricordo, può anche essere effettuata su base volontaria. Perché quest’ultimo inciso? Perché ritengo che possa offrire una “certificazione di qualità” che è molto apprezzata dagli stakeholders in genere e dalle banche in particolare.

Il controllo di gestione deve essere implementato con attenzione, avvalendosi di specialisti e di idonei supporti informatici, coinvolgendo le varie funzioni aziendali. Ritengo che sia il cuore di tutta la procedura di cui abbiamo sin qui parlato. Deve garantire risultati tempestivi e facilmente percepibili dai managers. Vanno analizzati i processi, individuati i centri di costo e i centri di profitto e, più in dettaglio, i prodotti. Consente di responsabilizzare i managers, di effettuare il corretto pricing dei prodotti o servizi offerti, di prevedere i risultati attesi e analizzare le varianze con quelli realizzati. In questo contesto, lo sviluppo del piano industriale, tipicamente triennale e del budget di periodo consente di individuare i flussi di cassa e i fabbisogni finanziari attesi, oggi, più che mai, necessari per una gestione consapevole.

È opportuno adottare procedure per l’attivazione dei nuovi clienti e fornitori che ne valutino la solidità e la reputazione, non solo in termini economici, ma, come abbiamo visto poc’anzi, anche in termini etici.

Il monitoraggio delle attività post-vendita risulta particolarmente interessante per individuare problematiche legate alla realizzazione del prodotto o servizio e la soddisfazione dei clienti.

Conclusioni

Per quanto abbia toccato molti aspetti, sono sicuro di non aver fatto un’analisi esaustiva e universale delle procedure adottabili poiché, come visto, il “vestito” va tagliato su misura. Va fatto un approfondito screening iniziale della situazione e tracciato un percorso di miglioramento e implementazione del sistema di controllo che deve essere condiviso e sposato dall’imprenditore per poter diventare efficace e fornire un valido valore aggiunto.

Non è mai tardi per cominciare: a chi non l’avesse ancora fatto, consiglio di intraprendere questo percorso che può essere sviluppato per gradi, senza grandi sconvolgimenti; ai più virtuosi, di proseguire, verificando che, effettivamente, i rischi monitorati, i KPI (Key Performance Indicators) individuati e i flussi di lavoro siano effettivamente consoni e utili per garantire lo sviluppo sostenibile dell’impresa.

Copyright © - Riproduzione riservata

Per accedere a tutti i contenuti senza limiti abbonati a IPSOA Quotidiano Premium 1 anno € 118,90 (€ 9,90 al mese) Acquista Primi 3 mesi € 19,90 poi € 35,90 ogni 3 mesi Acquista Sei già abbonato ? Accedi

Fonte: https://www.ipsoa.it/documents/quotidiano/2025/05/08/adeguati-assetti-organizzativi-amministrativi-contabili-obbligo-opportunita